Zarządzanie placówkami medycznymi ulega wielu zmianom. Jakie są największe wyzwania we współczesnym kierowaniu placówkami ochrony zdrowia?
Modne jest dziś pozdrowienie z różnych okazji: „życzę ci zdrowia, resztę sobie kupisz”. Zdrowie jest najważniejsze, a dziś służba zdrowia jest oblegana jak nigdy wcześniej. A to oznacza coraz trudniejsze wyzwanie w zarządzaniu np. szpitalem. Wyzwaniem są rosnące potrzeby, a co za tym idzie kolejki pacjentów pulmonologicznych, onkologicznych i alergologicznych. Nasze Centrum w sposób szczególny odczuwa wzrost pacjentów z różnymi powikłaniami po COVID 19. Kolejnym wyzwaniem są rosnące wymagania proceduralne w służbie zdrowia. Placówki zdrowotne muszą stale monitorować i dostosowywać swoją pracę, aby sprostać zmianom w prawie.
Druga sprawa to demografia. Wzrost liczby osób starszych i większe zapotrzebowanie na usługi zdrowotne oznacza, że placówki służby zdrowia muszą być bardziej elastyczne i dostosowywać się do zmieniających się potrzeb pacjentów. Kolejna rzecz to ograniczone zasoby. Placówki służby zdrowia często muszą radzić sobie z ograniczonymi zasobami finansowymi, co utrudnia dostarczanie wysokiej jakości opieki medycznej.
Mówimy o tym jak skutecznie zarządzać placówkami medycznymi, a ja się zastanawiam jak jest w rzeczywistości? Jak wygląda w praktyce zarządzanie w tego rodzaju obszarach? Jaka jest jego jakość?
Badania przeprowadzone w 2021 roku przez Polską Federację Szpitali wskazują, że ponad 78% kadry zarządzającej polskimi szpitalami ukończyło studia podyplomowe z zarządzania w ochronie zdrowia. A więc na podstawie kryterium osobowego moja ocena zarządzania szpitalami w kraju jest dobra. Za to całościowo oceniam jakość placówek medycznych w Polsce jako przeciętną. Mamy zbyt mało personelu, pracownicy są przeciążeni pracą, pacjentów przybywa. Coraz więcej chorych wymaga pilnej diagnostyki leczenia guzów płuca, a warunki lokalowe są ograniczone. Procedury NFZ są w wielu przypadkach niewystarczająco wyceniane.
Niezależnie od decyzji politycznych, tych dobrych i tych nietrafionych, to otwarty dla pacjenta rynek usług medycznych weryfikuje, która placówka zdrowia jest dobra, a która niedomaga. W naszym szpitalu mamy pacjentów z odległych regionów Polski. To dobrze o nas świadczy, bo wybierają nasz szpital ze względu na wysoki poziom usług.
Na jakość zarządzania wpływa również aspekt ekonomiczny.
To prawda. Jakość zarządzania zależy od możliwości finansowych. W czerwcu 2022 roku, obejmując funkcję dyrektora, ja i załoga musieliśmy zmierzyć się z 10-milionowym prognozowanym deficytem finansowym na koniec roku. Pracowaliśmy ciężko. Zakończyliśmy rok z kwotą niespełna 1 miliona na minusie. Było to nie lada wyzwanie. Bardzo dziękuję całemu zespołowi za zaangażowanie.
Podsumowując – bardzo trudno zarządza się w takich warunkach. Na pewno wspaniale jest budować strategie i rozwijać zespół. Mobilizować pracowników finansowo i pozafinansowo. W sytuacji oszczędności i presji poprawy wyniku finansowego niestety nie zawsze jest to możliwe.
W aktualnym wydaniu naszego czasopisma wracamy do tematu współczesnej liderki. Chciałbym zapytać jakie cechy powinna mieć dobra menadżerka w służbie zdrowia?
Jest ich wiele, ale za najważniejsze uważam wizję rozwoju: odważną, ambitną i, co kluczowe, współtworzoną przez pracowników i kadrę zarządzającą. Ważne, aby liderka w codziennym zarządzaniu, postępowała etycznie. Zarządzam sytuacyjnie, w zależności od sytuacji, kompetencji i zaangażowania osoby oraz konkretnej sytuacji. Uważam, że dzisiejsze czasy wymagają elastycznego podejścia. Jestem liderem demokratycznym, ale potrafię uderzyć w tony autorytatywne. Afiliacyjny, czasem coachingowy – każdy styl ma zalety i wady. Ważne jest, żeby działać z pasją i być wzorem dla kadry, co poprzez wiarygodność buduje autorytet i daje pewność działania.
Czy kobieta może mieć jakieś wyjątkowe predyspozycje do zarządzania placówkami medycznymi?
Uważam, że to kim jesteśmy, zależy wyłącznie od nas samych. Podziały płciowe są dla mnie dość sztucznym i „klikbajtowym” zagadnieniem. Nie ma znaczenia, czy szpitalem zarządza kobieta czy mężczyzna. Jakość tego zarządzania opiera się na cechach osobowych i kompetencjach wynikających z doświadczenia.
Jednak kwestia płci w obszarach medycznych ma znaczenie. 73,5% kobiet doświadczyło dyskryminacji ze względu na płeć w pracy zawodowej w środowisku medycznym lub podczas studiów – czytamy w tekście opublikowanym przez Forbes. Czy z Pani doświadczeń wynika, że jest to rzeczywisty problem w świecie medycznym?
Trudno jest nie potraktować tych danych z największą uwagą. Trudno też im zaprzeczyć. Wydawałoby się, że wiek XXI to czas równych szans, braku dyskryminacji, a już z pewnością dyskryminacji ze względu na płeć. Być może trochę dzieje się tak z uwagi na stosowanie nazw zawodów: pani chirurg, pani alergolog, czy też onkolog. Być może, gdyby zwyczajowo używana była odpowiednio forma: pani chirurżko, alergolożko, onkolożko, kobiety w medycynie byłyby bardziej kobietami niż lekarzami, a zatem lekarkami? W codziennej pracy podpisuję dokumenty jako dyrektor. Czy gdybym podpisywała dokumenty jako dyrektorka, to by coś się zmieniło, czy byłabym bardziej rozpoznawalna jako kobieta, a dokument „ważniejszy”? Bardzo nie chcę wierzyć w to, że w grupie zawodowej kadry zarządzającej bardziej ceni się menadżerów, niż menadżerki. Nie chcę także wierzyć w to, że płeć ma jakiekolwiek, prócz predyspozycji np. fizycznych, znaczenie w wykonywaniu zawodu chirurga ortopedy, bo wydaje się, że kobiet o tej specjalizacji jest niewiele.
Natomiast głęboko wierzę, odwołam się tu do koncepcji Johna Locke’a pod postacią metafory o czystej karcie. O tym, kim jesteśmy decyduje wiele czynników – otoczenie, w którym dorastamy, wartości i tradycje rodzinne, ukończone szkoły, wybory zawodowe i cele na przyszłość. To, kim jesteśmy, nie zależy od płci. Wszak to, kim się rodzimy, nie zależy od nas. I choć można to nazwać „drogą przypadku”, to fakt, kim jesteśmy i jak kształtujemy siebie samych, zależy już w największym stopniu od nas.
Porozmawiajmy zatem o ogólnych predyspozycjach. Z badań ankietowych przeprowadzonych przez Polską Federację Szpitali wśród 196 menedżerów wynika, że 41% ankietowanych to ekonomiści, co piąty jest lekarzem, a 12% z zarządzających to prawnicy.
Wielokrotnie słyszałam w przestrzeni publicznej, że dyrektorem szpitala powinien być ekonomista, z wydawałoby się oczywistych względów, co notabene potwierdzają wyniki tego badania. Moim zdaniem zarządzanie systemem ochrony zdrowia, a zwłaszcza szpitalami, wymaga dziś wiedzy interdyscyplinarnej. Bo poza ekonomią powinniśmy czerpać z doświadczeń takich dyscyplin naukowych, jak prawo, zdrowie publiczne czy zarządzanie strategiczne.
Oferta kształcenia kadr menadżerskich na potrzeby sektora ochrony zdrowia jest szeroka, warto z niej korzystać. Pamiętajmy, że cele kształcenia są dziś silnie skorelowane z realnymi potrzebami w tej dziedzinie zarządzania. Są dopasowane także do zmian, jakie czekają sektor usług zdrowotnych w zmieniającej się rzeczywistości politycznej, prawnej i gospodarczej zarówno w naszym kraju, jak też w Europie wielu zmian i możliwości.
Czy specjalistyczne ścieżki edukacyjne realnie przekładają się na efektywność zarządzania? A może system edukacyjny w tym obszarze wymaga zmian?
Światowe Forum Ekonomiczne jako kluczowe kompetencje już w 2016 roku wskazało umiejętność krytycznego myślenia i rozwiązywania problemów. W najnowszym raporcie dodano aktywne uczenie się, odporność, tolerancję na stres i elastyczność. Od czasów COVID nieustannie towarzyszy nam zmiana. I dlatego uważam, że lider placówki ochrony zdrowia powinien umieć przystosowywać się do zmian. Elastycznie i szybko.
Jestem świadoma, że na szacunek lidera – ja i każdy inny dyrektor szpitala – musi zapracować. To wymaga czasu i wysiłku. Pełnie funkcję dopiero 9 miesięcy. Pracuję ciężko, czasem po 10-11 godzin. Do wysiłku potrzeba też charyzmy i empatii, których mi nie brakuje. Zarządzając każdą placówką ochrony zdrowia trzeba się rozwijać. I nie myślę, tu o jednych studiach podyplomowych, nawet MBA, choć skończyłam i ten kierunek.
Czekam na dyplom 9 podyplomówki. Każda z nich wniosła dużo do mojego menadżerskiego potencjału. Prócz wiedzy zarządzania strategicznego, procesowego niezbędna jest też wiedza zarządzania zasobami. Na pewno potrzebna jest wiedza ekonomiczna oraz umiejętność mediacji w przypadku konfliktów personalnych. Trzeba wiedzieć jak motywować pracowników i siebie, umieć radzić sobie ze stresem. Należy dobrze znać kodeks pracy, prawo zamówień publicznych, ustawę o finansach publicznych. A do tego być świadomym konsekwencji, które niesie ustawa o naruszeniu dyscypliny finansów publicznych.
Na koniec chciałbym wrócić do tematu współczesnych wyzwań. Dla wielu zarządzających wyzwania mają związek z zmianami technologicznymi. Jak to wygląda w przypadku obszarów medycznych?
Podobnie jak w wielu innych branżach mamy do czynienia ze stałą potrzebą innowacji. Potrzeba ciągłego ulepszania procesów i technologii jest niezbędna, aby placówka służby zdrowia mogła skutecznie dostarczać usługi w wygodny i bezpieczny sposób. Wyzwaniem na 2023 rok dla całego zespołu jest optymalizacja kosztów działania. Musimy poprawić jakość usług dla pacjentów i warunki pracowników. Do tego ważny jest rozwój informatyczny szpitala. Dzięki temu ścieżka pacjenta będzie krótsza, a praca administracji sprawniejsza. Wszystko to sprawia, że zarządzanie placówką medyczną stanowi dziś duże wyzwanie menadżerskie. Wymaga ono ciągłego doskonalenia umiejętności zarządczych i przytomnego reagowania na zmiany.
Z wątkiem zmian technologicznych związana jest również telemedycyna, która według wielu opinii będzie się dynamicznie rozwijać. Jaka jest Pani zdanie w jej kwestii?
Na rozwój medycyny, jak nigdy wcześniej, silnie oddziałuje rozwój technologii cyfrowych. Szpitale przyszłości już dziś nazywane są „szpitalami bez ścian”. Jednym z powodów jest właśnie rozwój telemedycyny. Oferuje ona coraz więcej usług. Większość lekarzy już wykorzystuje telemedycynę do konsultacji zdalnych, aby zapewnić swoim pacjentom większą wygodę i szybszy dostęp do leczenia. Myślę, że nowe technologie będą też coraz częściej wykorzystywane do monitorowania pacjentów w celu wykrywania wczesnych objawów chorób i zmniejszenia liczby hospitalizacji.
A co ze sztuczną inteligencją?
Rozwiązania cyfrowe to już dziś nieocenione wsparcie w monitorowaniu pacjentów w naszym szpitalu. Diagnozowani są u nas pacjenci w kierunku zaburzeń oddychania w czasie snu. Są oni monitorowani przez personel bez potrzeby wychodzenia z gabinetu. Uważam, że kwestią czasu jest przejście od telemedycyny do wykorzystania w ochronie zdrowia sztucznej inteligencji. W moim przekonaniu jej rola będzie rosła i z czasem stanie się ważnym wsparciem lekarzy w diagnozowaniu i leczeniu pacjentów.
Jak będzie wyglądać przyszłość zarządzania placówkami medycznymi?
Zarządzanie będzie musiało odpowiadać na zmiany otoczenia. W ostatnich latach, mam wrażenie, na ochronie zdrowia przeprowadzono wiele niekorzystnych eksperymentów. Otoczenie prawno-polityczne jest dla nas, menażerów placówek medycznych, wciąż bardzo wymagające. Wiele zmian, które dziś planuje ustawodawca, nadal mocno krytykują środowiska związane z ochroną zdrowia. To symptomatyczne.
Medycyna jutra powinna być skuteczniejsza i lepiej dostosowana do indywidualnych potrzeb pacjentów oraz bardziej kompleksowa. Powinna opierać się na spersonalizowanych metodach leczenia, opartych na zaawansowanych technologiach służących do diagnozowania i monitorowania zdrowia. Powinna też wykorzystywać nowe terapie oparte na wiedzy i informacjach pozyskanych za pomocą wszelkiego rodzaju badań oraz analiz. Medycyna jutra będzie również bardziej skuteczna w profilaktyce i wykrywaniu chorób, a także w udzielaniu szybkiej i skutecznej pomocy medycznej. Słowem – musimy dostosować się do nowych rozwiązań technologicznych i m.in. rozwijać telemedycynę.
